Дмитрий Саксонов — о цене слишком быстрого роста
1 октября 2026 г. · #atom group #управление #кризис
Содержание
- Зачем я пишу этот текст
- Решение 2014 года
- Новая команда
- Что произошло в 2024–2025 годах
- Как компания работает в 2026 году
Зачем я пишу этот текст
Сейчас я строю ATOM — технологическую группу с прикладными ИИ-продуктами в нескольких направлениях, часть из которых уже вышла на рынок США. Любой потенциальный партнёр изучит мою биографию, и я бы поступил так же. Поэтому расскажу эту историю сам. Факты и хронология собраны отдельно; там же есть вопросы и ответы.
Работать я начал в четырнадцать лет. Пошёл на стройку под Колодищами, потому что хотел заработать на мотоцикл, и там же собрал свою первую бригаду.
Решение 2014 года
К 2014 году у меня уже было несколько лет опыта в автомобильном бизнесе. Начинал я с ремонта машин.
В 2014 году я вложил заёмные деньги в закупку автомобилей на перепродажу. Пока машины шли, поменялись правила ввоза и продажи — реализацию пришлось остановить на несколько месяцев, а за это время обвалился курс и рынок просел. Просчёт мой: я строил план так, будто условия не изменятся, и не оставил себе запаса. Следующие два года закрывал последствия.
Спустя четыре года на этой основе против меня возбудили дело. В 2018 году мне вынесли приговор. Пока дело пересматривали, я находился в СИЗО; в колонию или тюрьму меня не направляли. Позже приговор пересмотрели, меня освободили раньше срока, а затем судимость была снята.
Новая команда
После возвращения к работе я собрал команду заново. Несколько человек из той команды остались со мной на долгие годы и постепенно стали управленческим ядром компании. Благодаря им при каждой смене направления не приходилось начинать с нуля.
Сначала мы вернулись к тому, что уже умели, — к майнингу. Эта модель зависела от сборки оборудования, хостинга и физического размещения инфраструктуры, поэтому внешний сбой мог остановить всю работу. Когда её уязвимость стала очевидной, мы начали переходить от физической инфраструктуры к цифровым продуктам, а со временем пришли к программным решениям и прикладному ИИ.
Что произошло в 2024–2025 годах
В 2024 году под крупный контракт с одним заказчиком мы начали резко расширять штат. Чтобы выдавать результат быстрее, в том числе по выходным, платили выше рынка. На пике в компании работали 1500 человек.
Контракт требовал всё больше людей, и мы продолжали нанимать. Каждая новая волна найма снимала текущую нагрузку, но одновременно разгоняла ежемесячные расходы. Фонд оплаты труда оказался привязан к платежам заказчика. Запаса на случай сбоя мы не оставили.
Я одобрил этот темп. Компания уже росла быстрее, чем мы успевали ею управлять и могли себе позволить. Слишком большая часть выручки зависела от одного заказчика. Это были мои решения. Когда в конце 2024 года платежи остановились, я начал вкладывать собственные деньги и брать новые займы, чтобы компания продолжала работать.
Какое-то время этих денег хватало на зарплаты. Мы получили передышку, но выручка по-прежнему не покрывала ежемесячные расходы. При таком масштабе даже короткая задержка превращалась в кассовый разрыв, а каждая следующая выплата зарплат делала его больше. Ждать, что один платёж всё исправит, уже не имело смысла.
Долг рос. Зарплаты задерживались, люди уходили. В 2025 году без сокращений уже было не обойтись. Но сами сокращения не закрывали то, что компания успела задолжать.
Тогда я сравнивал компанию с самолётом, у которого закончилось топливо, а люди всё ещё оставались на борту. Мы остались на борту и посадили самолёт.
Команду пришлось сократить до размера, который бизнес действительно мог содержать. Мы остановили всё, на что не хватало текущей выручки, и заново собрали план по реальному денежному потоку. Задача была одна: продолжать работу и вернуть расходы к уровню, который компания могла выдержать.
К тому моменту я уже публично сказал, что не уйду от проблемы. Нужно было рассчитаться с людьми и сохранить работающую компанию.
Я уехал за границу искать финансирование. После его привлечения компания продолжила работу и завершила оставшиеся выплаты.
К 2026 году мы закрыли все обязательства. Я вернулся, и компания снова начала расти — ядро команды сохранилось. К найму на этот раз подошли иначе. Правила, которые появились тогда, теперь действуют во всём бизнесе.
Как компания работает в 2026 году
Сначала деньги, потом найм. Штат расширяем только за счёт средств, которые уже есть у компании; будущую выручку в расчёт не берём. Перед открытием вакансии проверяем, сможем ли платить этому человеку, если доход упадёт или крупный платёж задержится. Если план держится на новом займе, вакансия не открывается.
Один заказчик не должен определять судьбу компании. Мы следим за тем, откуда приходит выручка и какая доля приходится на каждый источник. Даже крупный контракт не становится поводом сразу наращивать постоянные расходы: сперва проверяем, сможет ли бизнес работать, если платежи остановятся. Постоянную команду под один договор больше не собираем.
Рост команды начинается только тогда, когда к нему готово управление. Руководители должны справляться с большим числом людей, а за каждое решение должен кто-то отвечать. Если повседневная работа постоянно требует участия основателя, структура ещё не готова. До этого момента найм остаётся на паузе.